• PMP 考试题目中的"项目",一般都是中等规模、跨专业、跨部门的项目,而不是很小的单专业项目。
  • 项目无论何因何时结束,都必须经过既定的批准程序,绝不能不了了之
  • 把工作当项目来做,就必须看重其独特性,做出特色。
  • 必须坚持以可交付成果为导向, 做出符合要求的成果,防止只有苦劳而没有功劳。
  • 渐进明细必须在确定的项目范围边界之内进行,不能"溜出"项目边界.
  • 项目组台管理其实是进行投资决策。项目组合经理往往由组织中的高级管理人员(如副总裁)兼任。
  • 项目集管理旨在正确地完成-系列相互配套的项目,获得更大的效益。
  • 项目管理旨在正确地完成单个项目。
  • PMP考试针对单个项目的管理,但也可能考到项目集管理\项目组合管理或组织级项目管理的基本概念。
  • PMP考试中,如果题目考的是"项目相关方"那么他们的期望是需要考虑甚至满足的;如果考的是"项目范围(或功能)",那么是不可以"镀金"的,即不能做额外的工作。
  • 笼统地讲,项目的范围进度、成本和质量等分目标没有优先顶序;在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定。
  • 《PMBOK项目指南》中,对"目标"(Objective)和"目的"(Goal)这两个词的用法并不规范;阅读该指南时,应该根据上下文的需要加以灵活理解。
  • 《PMBOK项目指南》中,除非特别说明,项目都是组织内部的,而非为外部客户而做。
  • 项目管理是通过整合开展49个基本的项目管理过程来实现的。
  • 组织中的高级管理层负责组织系统建设,以便主要用系统而不是靠个人去管人管事。
  • 公司董事会做公司治理公司总经理做公司管理。
  • 项目经理在接手某个项目之前,必须了解有关的项目治理框架,争取更好的保障。
  • PMP考试中可能出现的"紧密型矩阵"并不是一种特别的矩阵型组织结构,而是指矩阵型组织结构之下的项目成员集中办公。
  • 在矩阵型组织中,项目经理往往没有管理项目的足够的正式权力(职权)。
  • 项目管理办公室不同于专为某个项目而组建的临时的项目部、项目团队或项目组织。
  • 《PMBOK项目指南》不可能面面俱到,其中没有写出来的东西,并不一定就不存在。
  • 对事业环境因素,考生不必逐条记忆,而应在理解的基础上归纳记忆。
  • 虽然《PMBOK项目指南》对组织过程资产与事业环境因素做了基本区分,但仍有一些交叉。
  • PMP考试中,一定要假设项目执行组织有很好的历史资料库,有很好的组织过程资产积累。
  • 在整个项目生命周期中,要经常更新组织过程资产;在项目阶段结束及整个项目结束时,必须更新组织过程资产。
  • 项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系,而取决于所需的管理和控制的严格程度。
  • 在项目关闭阶段,对资源的需求必须急剧下降,因为收尾要快,不能拖拖拉拉。
  • 开展迭代,是因为不可能一次就做好某个功能;进行增量开发,是因为不可能一次就做全所有功能。
  • 预测型生命周期是编好计划再去做, 适应型生命周期是一边做一边变。
  • 不同于一般意义上的"能力","胜任力"专门针对特定岗位或特定工作而言。
  • 来自人身的权力是长久有效的权力,是每个人都应该尽力追求的。正式权力不足的项目经理,就更应该注重自己的参照权力\专家权力和魁力权力。
  • 项目经理应该用源自职位的权力做好管理用源自人身的权力做好领导。
  • 究竟采用哪种领导风格或管理风格,需要因人因事因时而异。
  • 项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做,而必须自己亲自做。
  • 《PMBOK项目指南》用项目管理过程把项目管理方法结构化,使其便于操作。
  • 不能用纯直线型思维去理解项目管理各过程之间的关系各过程之间通常存在交叠和循环关系。
  • 预定义时点包括项目阶段开始时\项目阶段结束时或项目发生重大变更时。
  • 定期开展,包括在预定义时点开展以及其他所需时点开展。
  • 绝大多数执行和监控过程都需要持续开展.
  • 实际上,任何一个项目管理过程都可以在任何一个项目阶段开展。甚至在项目的起始阶段也可以开展结束项目或阶段过程,考虑将来的项目收尾该怎么做。
  • 通常,项目经理参与但并不领导项目启动工作。启动工作由项目发起人或高级管理层领导。
  • 收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题,所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。
  • 执行过程组的主要成果是工作绩效数据和可交付成果。
  • 无论是哪个过程提出的变更请求,都必须提交实施整体变更控制过程审批。
  • 监督风险过程,用于单个项目风险时,为基层局部的监控过程;用于整体项目风险时,则为高层全局的监控过程。(61页)
  • 项目资金需求,主要供发起人及时按量为项目准备资金,而非供项目团队内部使用,故没有归入"项目文件"。
  • "项目管理计划",是一份单一的文件,而"项目文件"和"采购文档",都不是单一的文件,只是各种文件的统称。
  • 在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出\工具技术,这是必需的。
  • 各过程所使用的"项目管理计划"的具体内容不一定相同。例如,所有"规划××管理/参与过程",仅使用"项目管理计划"大纲,或巳编制出的子管理计划。
  • 变更请求主要是执行与监控过程的输出。因为收尾阶段不能再变更,所以收尾过程不会提出变更请求。
  • "项目管理计划更新",主要是执行和监控过程的输出。
  • 更新项目管理计划必须走变更流程,经过审批,而更新项目文件不一定要走流程审批。
  • 与《PMBOK指南》第5版相比,会输出"组织过程资产更新"的过程有所减少,这是为了更强调PMO的作用,即由PMO承担更新组织过程资产的更多的责任。
  • 需要整合的地方,无法一一列举,因为只要存在结合部,就需要整合.
  • 项目经理最重要的角色是整合者,必须通过沟通来协调,通过协调来整合。
  • 整合管理是项目管理的管理哲学,是项目管理最本质的内容。
  • 整台管理是从整个项目的全局视角开展的,项目管理计划的任何内容以及任何项目文件都可以成为其中的执行、监控和收尾过程的输入。
  • 前期准备工作的主要目的是,落实项目的可行性,落实项目所需资金。
  • 开展商业论证是为了筛选项目,而开展项目评估是为了确认可行的项目仍然可行。进入制定项目章程过程的项目一般不会被砍掉。
  • 做项目,不可以没有项目章程,否则项目就没有基本的保障.
  • 与《PMBOK指南》第5版不同的是,项目章程中不再有"假设条件和制约因素"。现在用专门的"假设曰志"记录在制定项目章程过程中识别的假设条件和制约因素。
  • 看到"项目计划"这个词时,必须根据上下文判断其外延。
  • 项目管理计划是综合性计划,任何单项计划都不等同于项目管理计划(除非上下文另有要求)。
  • 除制定项目章程和制订项目管理计划过程以外,全部47个项目管理过程都要用项目管理计划作为输入。
  • 考试时,看至"项目管理计划"和"项目文件"这两个词时,要根据题意小心判断它们的覆盖范围。
  • 项目团队成员编制项目计划,项目经理起总负责和整合的作用。其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作。
  • 项目计划编制无法一蹦而就\一劳永逸,而是需要在相当长的时间内不断对计划进行审查\细化\完善和更新。
  • 通常采用滚动式规划方法编制项目计划,即对近期就要开展的工作,编制详细计划;而对远期的工作,只做粗略计划,以后再随时间推移而细化。
  • 在《PMBOK考试大纲》中,召开开工会议是规划过程组的最后一项工作。
  • 对变更请求的评审必须是综合性的。只有从总体上有利干项目的变更才能被批准。必须防止因局部利益而损害全局利益。
  • 项目无论何因何时终止,都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭。
  • 结束项目或阶段过程是开展行政收尾正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作是解散项目团队。一旦团队解散,就什么事也做不了了。
  • 专家判断可以来自项目执行组织内部或外部、项目团队内部或外部。
  • 开工会是必考的,旦往往与启动会一起考。考试中,可能把kick-off-Meeting也翻译成"启动会"。在看到"启动会"时,一定要看一下它的英文究竟是什么。
  • 会议是必需的,但又不能太多。如果什么事都要开会来解决,就说明工作制度不健全。
  • 制定项目章程和制订项目管理计划过程使用人际关系与团队技能,是为了解决对项目目标和计划的意见不一致,而管理项目知识过程则是为了促使知识分享和知识创造。
  • 知识管理用于在人与人之间建立联系, 以便分享隐性知识(无法脱离人而存在);信息管理用于在人和信息之间建立联系, 以便分享显性知识(可以脱离人而存在)。
  • 如果变更太多太大,就可能需要修改项目章程甚至必须终止现行项目,而另外启动一个新项目。
  • 虽然《PMBOK指南》中没有专用于从源头上管理变更的过程但是大多数过程中都隐含看这一件工作。
  • PMP考试中的"记录变更"一般都是指把变更请求写入变更曰志。
  • 变更无论大小,都必须经过综合评审,确认从总体上有利于项目,才能加以批准。
  • 虽然《PMBOK指南》中没有专用于从源头上管理变更的过程但是大多数过程中都隐含看这一件工作。
  • 在项目计划被批准之后重复开展启动和规划过程,可能提出变更请求。
  • 考试中可能问你,在某一个情景下,项目经理紧接看该做什么。这就需要你按照本节提示的变更管理程序来判断项目经理巳做过什么\接下去该做什么。
  • 不影晌基准的变更由项目经理审批。会影响基准的变更,项目经理无权审批,除非是紧急情况。
  • 配置管理的重点是确定哪些是核心技术参数,并以特别严格的程序来控制对这些技术参数的变更确保配置变更可控\在控可追踪。
  • "镀金"的项目是失败的, 因为用于镀金的资源本可用于更有价值的事情。
  • 广义的项目范围,则由产品范围和狭义的项目范围构成。
  • 需求管理计划规定收集需求过程将如何开展范围管理计划规定定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围过程将如何开展。
  • 收集需求旨在使需求明确化、具体化和书面化。需求必须是可测量的、文档化的。
  • 用一定的解决方案去满足相关方需求,并通过满足相关方需求来实现商业需求。
  • 项目经理应该把必须由高层管理人员或职能经理搞定的事情列为假设条件,以便保护自己。
  • 工作分解结构中,应专列一条"项目管理"分支,使"项目管理"成为必须完成的工作之一。
  • WBS中的任何工作都是必须做的.如果有多余的,必须经过变更控制程序把它去掉,才能不做。WBS之外的任何工作都是必须不做的。如果要做,必须先经过变更控制程序把它加进去。
  • 逐层向下分解是为了提高时间和成本估算的准确性,为了更有效地开展项目规划、执行与控制.
  • 如果你要基于别人的成果开展工作,必须首先确认该成果的合理性和可用性。
  • PMP考试中的"控制账户",一般都是高于工作包的WBS要素。每个工作包只能属于一个控制账户。
  • 规划包不能直接付诸执行,必须先分解成工作包。
  • 工作包只是在本WBS中不再细分,但还可以在其他下级WBS中细分(针对子项目),或者由具体负责该工作包的人把工作包再细分为各种进度活动。
  • 必须在监控阶段完成对各个可交付成果的实质性验收,以便在还有时间解决问题时发现并解决问题。整个项目完工时,再开展项目产品的整体验收(形式验收),办理移交手续。
  • 注意区分控制质量过程、控制范围过程和确认范围过程。
  • 用于小组调查的这些方法,每种方法其实都既有数据收集又有数据分析\整理和表现的成分。
  • 合同工作分解结构是卖方用来与买方就合同工作范围统一认识的,与卖方内部用的工作分解结构不一定完全相同。
  • 各种范围文件(工作分解结构除外)都在不同程度上包括一些非项目范围的信息。
  • 估算活动持续时间过程与项目资源管理知识领域中的估算活动资源过程存在密切的互动关系,通常需要循环开展这两个过程多次。
  • 考生必须掌握手工绘制网络图的方法,手工计算持续时间(工期)、活动开始与结束时间、浮动时间等的方法。
  • 把有关数据输入进度模型,即可自动生成进度计划。这个道理与浇灌混凝土构件完全一致。有时,可把进度模型理解成进度计划。
  • 考生必须能够判断什么是强制性、选择性、外部、内部依赖关系。
  • 进度活动是在详细进度计划中被列出来的最低层级的各项活动。
  • 网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系,横道图的优势是追踪活动进度,里程碑图的优势是概述项目进展情况。
  • "活动"有持续时间,而"事件"没有持续时间,只是一个时点,作为活动(或阶段)开始或结束的标志。
  • 如果项目有不止一个起始工作或结束工作,画网络图时就需要在网络图的两端分别增加一个"起始"节点和"结束"节点,作为网络图的起点与终点.
  • 通常, 自下而上估算会比类比估算更加准确。
  • 考试中,如果看眼于项目、阶段或活动整体的相似性来主观估算工期,就是类比估算;如果着眼于各具体参数(如房屋建设的总面积,以及单位面积所需的建设时间)来估算工期,就是参数估算。
  • 考试中,只要题目中没有指明活动工期是呈三角分布,就要假设呈贝塔分布,采用PERT公式l。
  • 各项活动的标准差不能相加,只有方差才能相加。
  • 只能针对整个项目预留进度"管理储备",而不能针对活动或阶段预留。
  • 德尔菲技术有助于人们减少偏见和克服个人对结果的不合理影响。
  • 应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算活动持续时间,项目经理提供支持和协调。
  • 通常,顺推法的终点就是逆推法的起点,除非发起人已为项目指定完工日期。后一种情况下,就无须顺推,直接逆推计算即可。
  • 项目进度管理的两个难点:关键路径可能不止一条,关键路径可能发生变化。
  • 应该先做资源平滑,再做资源平衡。
  • 一般情况下,赶工的缺点是直接成本的增加,快速跟进的缺点导致返工风险。
  • 优化(压缩)进度计划后,必须重新检查项目的关键路径,因为可能已经发生变化。
  • 在计算净现值时,已经考虑了时间,所以项目工期或投资回收期长短通常不再需要考虑。
  • 项目成本管理与项目进度管理密切相关,许多做法是相通的。
  • 在自下而上汇总出项目成本之后,需要对汇总的结果进行调整,特别是调整应急储备(第5步)。这种调整又可能导致返回第1步,重新估算活动的成本。
  • 本过程的名称之所以不是"估算活动成本"而是"估算成本"是因为它可以在项目早期用于粗赂地估算整个项目的成本。
  • 如果没有管理储备,那么项目预算就正好等干成本基准。因为"项目预算"和"成本基准"这两个词经常替换使用,所以在看到"项目预算"时,必须合理判断它的真实意思。
  • 项目管理的三大核心技术:工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术。
  • 计划价值、挣值、实际成本和完工预算是挣值管理中最基本的概念。
  • 在预测未来绩效时,只要题目中没有明示项目过去已发生的偏差属于"非典型"则一律按"典型"来考虑。
  • 只要题目中未指明要计算某个时间段的指标,就要计算自开工以来累计的指标。
  • 支持型活动不会出现进度偏差,既不会进度提前,也不会进度落后。
  • 5O/50规则最常用, 其他比例的规则(如2O/8O规则、0/OO规则)较为少用。
  • 质量管理,不仅是技术问题,更是理念(价值观)问题。
  • 好质量的产品是符合要求的适用产品,而不是超过要求的优质产品。
  • 实际上,项目管理计划中的范围基准、进度基准和成本基准,都会直接影响质量标准和质量测量指标的确定,只是《PMBOK指南》中没有列全。
  • 规划质量管理过程不仅要编程序性计划(质量管理计划),而且要编实体性计划(质量测量指标)。
  • 每个人都需要参与管理质量过程,包括项目经理、项目团队成员、执行组织的管理人员,甚至客户。
  • 控制质量过程提出的"变更请求"是要求解决具体的工作过程或可交付成果中存在的质量问题,而管理质量过程提出的"变更请求"则是要求修改质量管理体系。
  • 列入工具与技术的"质量成本"其实是"质量成本分析"。
  • 预防成本和评估成本属于一致性成本,而失败成本则属于不一致性成本。
  • 这些数据收集和分析技术也可用于控制质量过程。
  • 这些数据表现技术也可用于控制质量过程。
  • 任何随机原因引起的偏差都是可接受的,不意昧着过程失控;任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的,都意昧着过程失控。
  • 相互排斥,是在同一次实验中;而相互独立,则是在不同的实验中。
  • 通过把各数据与均值比较,而不是与中位数或众数比较,计算标准差。
  • 领导主要靠软技能,管理主要靠硬技能。
  • 应该根据项目目标以及拟用的目标实现方法来确定项目资源管理方法.
  • 为了强调项目经理应该实实在在与团队成员打交道,而不是居高临下地以旁观者的身份去,监督,团队成员的表现,《PMBOK指南》故意把管理团队过程放在执行过程组,而不是监控过程组。
  • 在项目团队建设的不同阶段,项目经理应该采取有所不同的领导风格。
  • 虚拟团队需要特别好的沟通计划,需要真正的团队建设。
  • 项目管理中的许多技术工作,都不仅是技术工作,而且是很重要的团队建设活动。
  • 合理解决冲突是项目经理的重要任务之一。
  • 知道个性是引起冲突的最少见原因,有利于处理冲突时对事不对人。
  • 对一方违反职业道德或法律而弓|起的冲突,另一方必须向有关机构报告, 而不能由当事人自己解决。
  • 合作是取两个现有方案的优点,形成新方案;面对是选择一个现有的方案,放弃另-个现有的方案。
  • 西方文化鼓励"把问题摆到桌面上,工作中的问题都应该摆到桌面上。考试要按这个观点来答题。
  • 对"项目团队",这个词时,必须根据上下文判断其外延。如无法判断,则理解成中观层面的项目团队。
  • 把工作授权给下级去做,只是向下级转移了执行的责任,而无法转移对工作的终责。
  • 激励与个人的需求有关,而且只有尚未满足的需求才能起到激励的作用。
  • 项目经理的大多数时间(甚至高达90%)用于沟通。他要通过沟通来协调』通过协调来整合。
  • 规划沟通管理过程是为了开展有效率和有效果的沟通而编制计划,管理沟通过程是实实在在地开展有效率和有效果的沟通,监督沟通过程则是监控沟通的效率和效果是否达到了计划中的要求。
  • 沟通中最重要的不是你发出了什么,而是对方接收和理解了什么。
  • 即便你暂时无法理解信息的意思,也必须在收到信息后立即"告知收悉"。
  • "项目管理信息系统"和"项目报告发布"有实质性交叉;"人际关系与团队技能"与"沟通技能"也有实质性交叉。
  • 风险既包括威胁,也包括机会。对"风险"这个词,必须根据上下文判断其真实内涵。
  • "风险,这个词,前面没有任何修辞语,通常是指单个项目风险,除非上下文另有要求。
  • 只有把整体项目风险控制在可接受的区间内,管理单个项目风险才有意义。
  • 在编制项目预算时,应该把巳知已知风险可能造成的损失直接列入项目"直接成本",把已知未知风险可能造成的损失列入"应急储备",把未知未知风险可能造成的损失列入"管理储备"。
  • 风险临界值是必须采取措施的起点,风险偏好是愿意冒的风险程度,风险承受力是能够承受的最大风险。通常,风险临界值最低,风险偏好中间,风险承受力最高。
  • 应该邀请尽可能多的相关方参与识别风险应该尽可能全面地识别出项目风险。
  • 后六个过程的最主要的输入是项目管理计划中的风险管理计划,以及前一个过程所得到的风险登记册和风险报告;最主要的输出则是完整程度不等的风险登记册和风险报告。
  • 各主要项目相关方都要参与风险管理计划的编制工作。
  • 通常,风险登记册仅供项目团队内部使用,而风险报告则应该报送给主要相关方。
  • 每个单个项目风险的责任人,在识别风险过程中预选,在定性分析过程中正式指定。
  • 对所有项目以及已识别的全部单个项目风险,都要进行定性分析,但不是都要进行定量分析。
  • 实施定性风险分析过程的落脚点是单个项目风险,实施定量风险分析的落脚点则是整体项目风险。
  • 应该定期或不定期对风险应对策略和措施进行审查和更新,以确保有效性。
  • 风险登记册和风险报告的内容都要通过各个风险管理过程来不断更新和逐渐完善。
  • 应该尽可能用多种多样的方法去识别风险,并邀请众多相关方参与风险识别。
  • 虽然概率和影晌矩阵通常是由数字构成的但却是实施定性风险分析过程的工具。
  • 考试中可能考到决策树方面的计算题,所以必须彻底掌握
  • 对于整个项目的应急储备,如果没有任何可靠的依据,就按项目总成本的10%计算。这是一个经验式规则。
  • 选择风险应对策略不仅是项目经理和项目团队的事情,也是其他主要相关方的事情。大家要对风险应对策略达成-致意见。
  • 实际工作中,威胁机会和整体项目风险的应对策略并不能截然分开,往往是交叉在一起的。
  • 考试题目中,承包商不等同于卖方,虽然很可能是卖方。
  • 通常,意向书不具约束力,备忘录不具正式约束力,协议具有有限约束力,合同则具有正式(法律)约束力。
  • 台同签订后,可以提出变更但变更须经双方当事人一致同意。如无法达成一致,则按解决争议的方法解决。
  • 只要完成了要约和承诺,即便没有一份双方都签过字的协议,合同也巳成立。
  • 一方违约,另一方必须在发现这种违约之后及时书面通知违约方,明对方已经违约并保留自己的索赔权利。
  • 如果打算向过去已合作多年的厂家直接采购,即开展单一来源采购,在做出决定之前,仍然必须审查该厂家是否有资格承接本次工作任务。
  • 施采购过程的第二个输出"协议",理解成"合同,更合适。
  • 公司通过合同开展的业务越多,就越要采用集中合同管理。
  • 无论何种原因导致合同终止,都要进行合同收尾。即便合同提前终止,也必须进行合同收尾,把合同正式关门。
  • 考试中,除非题目明确告诉你,如果购买该设备,本项目使用后还可以再出售或供执行组织其他工作使用否则就不用考虑再出售或供其他工作使用。
  • 在竞争性招标中,投标人会议(标前会议)必不可少。
  • 应该把项目相关方的外延考虑得尽可能宽一些,因为遗漏重要相关方会给项目带来很大麻烦。
  • 相关方参与,对取得项目成功至关重要。相关方参与,有利于他们了解项目并为项目做贡献,有利于提升他们对项目的主人翁感。
  • 不是只考虑一个或几个项目相关方,而是全部项目相关方,至少理论上是这样要求的。
  • 项目发起人最重要的作用是提供资金。
  • 同一个人或一群人,既可以是发起人(提供资金),也可以是高级管理层(对项目进行高层监管),还可以是客户(接受或使用项目成果)。
  • 如果高级管理层要求降低成本或压缩工期,项目经理不能简单接受,而要进行专业分析,并写出分析报告提交给高级管理层,供其进一步考虑。
  • 技术专家应该关注某种技术工作的细节,而项目经理应该关注各种技术工作之间的结合部。这是项目经理与技术专家的根本区别。
  • ‘项目管理团队"和"项目团队"这两个词经常替换使用,并没有严格区分开来。
  • 职能经理参与项目的程度取决于项目的组织形式。
  • 相关方识别应该尽早、尽量全面、定期重复开展,且需要众多人参与。
  • 支持型是仅仅自己支持项目。而领导型则不仅自己支持项目,还鼓动(领导)别人一起来支持项目。