- 发起人关系项目抵抗风险能力大小 —— 内部报酬率
- 都符合项目计划要求,产品却无法接受 —— 没有识别某个关键相关方
- 施工过程更换材料 —— 不会更新质量管理计划
- 最常见的主动接受策略 —— 建立应急储备
- 规划风险应对通常会更新 —— 项目管理计划
- 资源分解结构可以展现整个项目所需的各种材料及其数量
- 资源直方图可以展示各时期所需的材料数量
- 沟通障碍将导致冲突增加,然后是生产力下降
- 项目应该采用组织现成的概率影响矩阵,来查询风险的严重性级别
- 项目资源不足或关键人员离开,通常找到 —— 高级管理人员或发起人
- 项目资人员离开,通常查阅 —— 人员配备管理计划
- 核实当前的质量水平需要借助控制图
- 借助故事板来事先进行分镜头 —— 原型法
- 重复测试 —— 风险缓解
- 解决方案需求中包括功能需求和非功能需求
- 加速折旧法税法通常不允许
- 复杂的相关方 —— 相关方立方体分析
- 活动资源估算会影响成本估算,成本估算又会反应过来影响活动资源估算 —— 如果某种资源的成本太高,就可能要被放弃。
- 启用阶段领导风格 - 命令型
- 激励团队成员为该愿景和使命而努力 - 变革型
- 团队章程最好是团队成员一起拟定才会更有效果
- 决定各项目之间的优先顺序 - 高级管理层与PMO决定项目优先级
- 计划编制成文档并且分发的主要目的是 - 促进项目相关方之间的沟通
- 项目与运营之间的界限通常是明确的
- 严重超支时 - 综合考虑累计CPI和SPI,计算EAC,申请用EAC取代BAC
- 验教训总结 - 各种审计
- 资源平衡 - 减少负荷变化
- 交付存在冲突 - 核实采购协议/合同
- 担心项目的可行性 - 项目还未启动
- 收尾期间客户担心 - 确认范围
- 与相关方沟通问题 - 问题日志
- 风险减轻也需求更新 - 风险监视清单
- 项目绩效考评注重 - 每个团队成员如何执行项目
- 人员发生变更首先 - 更新相关方登记册
- 在矩阵组织结构中,可能引发冲突的基本条件是 - 权限不明
- 合同最终付款得到批准之前,必须 - 处理分包合同
- 引起项目团队警惕 - 工作绩效信息
- 基准实践就是标杆对照
- 施应急计划或权变措施会导致变更请求
- 管理层提供项目所需资源,职能部门提供项目支持,项目团队对工作负责
- 项目范围说明书中应包括 - 制约因素和假设条件
- 变更被拒绝后应记录和通知,将拒绝的结果放到配置管理系统中
- 项目经理可以拒绝提供不重要的信息
- 当客户、发起人对质量表示担心 - 质量管理计划
- 质量管理工具或技术中没有专家判断
- 沟通管理三个可选答案 - 沟通管理计划、沟通规划、沟通需求分析
- 相关方管理四个可选答案 - 相关方管理计划、管理相关方参与、让相关方尽早参与、识别相关方
- 相关方意见不一致有冲突 - 引导式研讨会、与相关方开会统一意见.
- 看到完全消除风险选回避;看到风险合同,选择转移;看到降低概率或影响,选减轻;
- 看到采购过程的得失或未来采购,先采购审计
- 避免卖方低绩效,进行采购绩效审查
- 一线经理、直线经理 - 职能经理
- 磨合期 - 震荡期
- 合同收尾货款两清,行政收尾经验总结遣散资源
- 项目范围说明书,明确产品验收标准,明确可交付成果等,代表了项目相关方之间就项目范围所达成的共识,并为评价变更请求提供基准。
- 项目管理计划要通知相关方,重要计划内容可以通过获得相关方批准的方式得到执行
- 团队技能属于事业环境因素
- 假设日志用于记录假设条件和制约因素
- 如果一个人认为努力工作能带来成功的结果,且这种结果对他有较大_吸引力,他就会受到激励而努力工作,这是弗鲁姆的期望理论。
- 审计的目的是找出本次采购中的经验教训,以供本项目后续采购工作或其他项目的采购工作参考。
- 绩效审查是面向未来的,对卖方履行本合同的能力进行综合评价,以便决定未来类似的工作还要不要交给这个卖方做
- 风险储备需要确定 - 次生风险
- 绩效审查、采购审计监督一般用于针对外部,采购审核一般用于内部
- 50/50属于绩效报告
- 质量管理通过控制质量过程输出的检验报告确认是否进行质量管理计划的更新
- 快速跟进或赶工也有可能为项目节约成本
- 成本[奖励-激励-固定]合同
- 有争议的变更称为索赔
- 可变成本 - 工资、耗材
- 固定成本 - 硬件设备、场地费
- 直接成本 - 工作成本、出差、工资
- 间接成本 - 员工福利
- 沉默成本 - 东西坏了
- PMO不能解决项目资金不足的问题
- 质量报告 - 管理质量产出,质量绩效报告 - 控制质量产出
- 强制制约因素的文件有 - 项目章程、需求文件、项目范围说明书
- 有风险时,我们通常使用三点估算
- 把干系人问题当成风险,是项目经理在推卸和逃避责任
- 考虑潜在供应商属于采购的哪个过程 - 制定采购管理计划
- 章程有三大作用:1 批准项目;2;任命项目经理;3 授权项目经理使用组织资源用于项目
- 亲和图是分组工具
- 排序工具主要是名义组技术
- 题目中出现“新任项目经理”——选项中找“项目章程”
- 工作分解结构对团队成员有用,对客户无用
- 风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性
- TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
- 在无特征的情况下,优选合作面对
- 合同作为制定项目章程的输入
- 采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
- 工作说明书对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明 <<<<<<< HEAD
- 变更请求应该由配置管理系统中规定的过程进行指导与监督
- 采购绩效审查可以在卖方实施工作期间进行的质量审计
- 变更通过后先更新基准,再更新变更日志
- 验收单中应包含检查和验收标准
- 弱矩阵式组织中职能经理负责提高团队成员的知识和技能
- 进行建议书评估 - 供方选择标准
- 强化审计的价值 - 过程改进计划
- 结束采购后,可以继续诉讼工作
- 国际银行的资金来源,往往会涉及到汇率问题 * * * * * * * * * * * * * * * * =======
- 风险再评估属于定性风险分析的工作
- 相关方是收集需求的输入 >>>>>>> fa5bb02e6f2e940bc617ed7d9c3b456bc8408b37 * *