项目启动会议 VS 项目开工会议
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召开时间 |
会议目的 |
项目启动会议 |
启动阶段结束时召开 |
发布章程,任命项目经理,标志项目的开始。确定要不要做这个项目。 |
项目开工会议 |
规划过程组,项目管理计划完成,实施之前 |
项目团队成员互相认识、相关方之间达成共识、明确职责、获得团队成员承诺。确定项目如何做。 |
项目 VS 运营
| | 特征 | 工作环境 | 管理组织 | 目的
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| 项目 | 独特、一次性、临时性、渐进明细 | 开发、风险 | 临时、变化 | 结束项目
| 运营 | 持续、重复 | 封闭、确定 | 稳定、持久 | 维持经营
行政收尾 VS 合同收尾
行政收尾 |
合同收尾 |
确保成果最新,问题已全部解决 |
确认卖主已正式验收 |
确认成果已交付,且获得验收 |
最终处置未决索赔 |
确认成本都已入账 |
更新记录以反映最后的结果 |
关闭项目账户 |
存档相差信息共未来使用 |
重新分配人员 |
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处理多余的项目材料 |
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重新分配设施、资源 |
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编制最终项目报告 |
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产品核实 |
结束合同工作 |
账务收尾 |
进行采购审计 |
更新项目记录 |
结束当事人之间的合同关系 |
总结经验教训 |
将有关资料收集归档 |
进行组织过程资产更新 |
合同提前属于合同收尾的特例 |
结束项目相关方在项目上的关系 |
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解散团队 |
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应急储备 VS 管理储备
比较项 |
应急储备 |
管理储备 |
定义 |
应急储备是用来应对已知风险的应急时间和应急资金 |
管理储备是用来应对未知风险的应急时间或应急资金。 |
区别 |
应急储备可针对活动、工作包和控制账户计列,也可以针对整个项目计列 |
管理储备只能针对整个项目计列 |
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在基准内,项目经理可直接使用 |
不在基准内,需要管理层授权批复才能使用. |
共性 |
从风险视角发出,都是用来应对负面风险的 |
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联系 |
应急储备和管理储备中的应急资金都是项目总资金预算的组成部分。 |
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质量审计 VS 风险审计 VS 采购审计 VS 配置项核实与审计
过程活动 |
内容 |
质量审计 |
确认是否遵循了政策、过程与程序。[识别、分享、协助、积累、确认] |
风险审计 |
评价风险管理过程有效果性的审计 |
采购审计 |
对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行审查 |
配置项核实与审计 |
存档相差信息共未来使用 |
关键路径 VS 关键链
关键路径 |
关键链 |
不考虑资源制约,估算最短工期 |
设置缓冲,以应对资源限制和项目不确定性 |
顺推与逆推,进度灵活性被称为总浮动时间 |
资源约束型关键路径就是关键链 |
关键路径总浮动时间为0 |
项目缓冲 |
总浮动时间为负值,是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素 |
接驳缓冲 |
已知已知风险 VS 已知未知风险 VS 未知未知风险
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已知已知风险 |
已知未知风险 |
未知未知风险 |
风险事件 |
已识别 |
已识别 |
未识别 |
风险原因、概率和后果 |
清楚 |
不完全清楚 |
完全不清楚 |
风险损失 |
直接成本 |
应急储备 |
管理储备 |
对成本基准的影响 |
已计入成本基准 |
已计入成本基准 |
不计入成本基准,批准动用后计入. |
通常的应对策略 |
规避、转移、减轻 |
主动接受 |
被动接受 |
应对计划 |
可规划、可制定 |
无清晰地规划和制定 |
不可规划、无法制定 |
核实的可交付成果 VS 验收的可交付成果
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控制质量 |
确认范围 |
所属知识领域 |
质量管理 |
范围管理 |
由谁开展 |
项目团队 |
项目发起人或客户 |
何时开展 |
在项目执行期间持续开展 |
在项目执行期间定期开展,即在可交付成果完成并核实为质量合格后开展 |
为何开展 |
检查工作过程和可交付成果的技术正确性 |
检查可交付成果能否通过验收 |
输出 |
核实的可交付成果 |
验收的可交付成果 |