项目变更的题目非常多，应对此部门进行完全掌握。
不同类型的项目组织，他们的沟通形式区别？
工具或技术与输入的区别？
职责分配矩阵、工作分解结构、资源分解结构、工作包分配矩阵的差别？
合同怎么管理？
风险管理类别如回避、分享、转移、接受等之间的差别？
建设团队和管理团队的技术与工具？
风险识别、定性、定量之间的联系？
蒙特卡洛分析是什么？
制定项目章程的输入以及工具？
PV、EV、CV、BAC的含义？
模考19题：根据需要尽快实施被批准的变更，但是保留原有的进度基准？（不允许变更吗？）
质量测量指标、质量控制、过程测量指标、质量审核具体做些什么工作？
- 技术规范的规定是缺陷频率，属于质量测量指标.
WBS创建前台分别需要执行哪些活动？项目的整个执行流程是怎么样的？
对于对项目有不同类型影响的需求，应该如何应对？
资源平衡与资源平滑的区别？对资源负荷的影响？（23题）
PMO的职责？
成本类型有哪些？
理程碑与理程碑清单是什么？
质量功能展开过程是什么？PMBOK2012 中 5.2.2.3
风险分解结构，风险登记册的作用
项目管理信息系统可以帮助项目经理更有效率的管理大型复杂项目。
合同的类型，分别适用的场景？
收尾过程组工作。
采购审计的工作内容。
基准偏差是什么？
挣值管理算法？
项目因外部原因取消，应该怎么做？
- 继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果.
想评估偏离了原计划的项目是否需要矫正行为,应该采用绩效测评技术。
预期货币价值分析、德尔菲法?
项目外包流程,投标人会议，独立估算和采购谈判.
目质量审计的目标，识别低效率和无效的过程。
人力资源计划是关于如何定义、配备、管理以及最终遣散项目人力资源的指南.
熟记各种图.
项目联络员是做什么工作的。
标杆对照、统计抽样、流程图、实验设计等质量管理技术的区别。
成本类型包含哪些？
自下而上与自上而下的区别？
团队角色类型，寻求赞誉者、阻挡者、攻击者、独断者
解决冲突的方法，妥协、强迫、调和、撤退的场景。
收尾应执行提前计划资源的释放
可交付成果的层次结构分解。
趋势分析、赫茨伯格的模拟方法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析
收集需求的方法：个人调查法、小组调查法、引导式研讨会、联合应用开发、质量功能展开、用户故事会、联系对比法、原型法、标杆对照
价值工程与价值分析有什么区别?
活动排序技术:紧前关系绘图法
净现值计算公式.
如果—定要区分价值分析与价值工程,则价值分析是分子不变（范围或功能）降分母,而价值工程则是为达到比值更高,可以同时改变分子和分母。旨在改进工程设计的合理化建议,是价值工程的典型例子。
质量管理中常见的零缺陷管理、六西格玛管理和过程改进等
六西格玛管理。西格玛是标准差的符号。六西格玛管理就是6个标准差管理,是指质量管理要达到这样的高水平:每生产l00万个产品,只有3.4个有质量问题.在六西格玛管理下,产品的合格率非常高,达到了99.9997%,有点像零缺陷了。如果推行三西格玛管理,合格率就要低得多°
解决问题的通常步骤是:发现问题,弄清楚问题的根源,制订解决问题的备选方案,做出决定（选择一个方案,实施决定,检查实施情况,确认该决定真正解决了问题（进行事后评价）。
解决冲突的基本方法：合作、面对、妥协、缓和、撤退（回避）、强制
激励理论
资源直方图。用来表示每个时间段（如周、月）所需资源数虽的柱状图。柱子的高度代表所需资源的数量。可以用一条横线表示可用的最大资源数量。如果柱子超出横线，就是资源短缺。
资源横道图。在横道图的每条横道上面或旁边,添加从事活动的人员的姓名。
针对机会，采取五种应对策略:上报、开拓、分享、提高、接受。
针对整体项目风险，采取五种应对策略:规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。
合同类型：
- 固定总价
- 总价加激励
- 总价加经济价格调整
- 成本加固定费用
- 成本加激励费用
- 成本加奖励费用
- 成本加百分比
- 工料台同
常用的评标方法包括:加权打分法、筛选系统、独立估算。
谈判是为了保护将来合同成立之后的双方关系。
符合预算就是刚刚好，不多不少。
风险定性、定量分析的方法。
保险相关的题目中，如未指明赔付金额以及造成损失的程序，指通常指赔付或损失100%。
变更请求已经获得批准，但在执行时发现变更请求本身存在问题。因此必须执行变更请求以前，重新寻找替代方案
在确定可用资源之后，需要跟职能经理协商谈判，以便获得该资源。
边际利润属于企业一般管理费用，属于间接成本。间接成本是无法直接追溯至某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。
年数总和法的计算公式为
- 年折旧率={（折旧年限-已使用年限）x2/折旧年限x（折旧年限+1）}x100%。
- 年折旧额=（固定资产原值-预计净残值）x年折旧率。
例如:使用年限为5年，折旧率分别为: 5/(1+2+3+4+5)，4/(1+2+3+4+5)， 3/(1+2+3+4+5)，2/(1+2+3+4+5)， 1/(1+2+3+4+5)。
直接法，就是平均数:(原价－预计净残值)/预计使用年限
责任分配矩阵、资源分解结构的区别。
资源日历是确定每种资源的工作日和非工作日的日历。通常规定资源的具体节假日和资源的可用时间。资源日历是站在资源的角度，说明相关人员、设备、物资等何时可投入项目、何时不可用或休息。资源日历中列出了资源的属性，包括资源的经验和/或技能水平，以及资源的来源等信息。资源日历是组建项目团队、实施采购过程的输出，也是估算活动资源过程的输入。
资源直方图是按一系列时间段显示资源的计划工作时间的条形图。为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间，随着项目进展，还可画出代表资源实际工作时间的对比条形图。资源直方图是站在项目的角度，说明项目工作对具体资源的需求，包括在整个项目期间每单位时间（如每天、每周、每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。资源直方图是规划人力资源管理过程的输出。
责任分配矩阵（RAM）是一种将项目组织分解结构（OBS）和工作分解结构（WBS）联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。责任分配矩阵可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情）图，以针对个人或小组，分配工作。责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。
团队处于发展的规划阶段：形成-震荡-规范-发挥-解散
期望的货币价值(EAV)不包含成本在内.
权力/利益方格
帕累托图用于排序
利用权力来强行解决紧急问题。
项目中途，干系人请求新的可交付成果，有变化，遵循变更管理流程。
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解的可采用滚动式规划技术。
前导图也叫顺序图法或者紧前关系绘图法，前导图内包含四种依赖关系或先后关系
箭线图法只能表示结束——开始关系
数据表现形式图表：亲和图(潜在缺陷)、因果图（识别问题原因）、流程图(引发缺陷的步骤)、直方图（缺陷数据）、矩阵图（原因与目标间的关系强弱）、散点图(要素与质量缺陷之间的关系)
一个或两个---不确定是指风险；可能—指风险；“不现实“---需要调整，是指变更。
项目收尾的依据：合同文件，与供应商签订的合同
人员遣散计划（人员配备管理计划中的内容）有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。
如何获得合同，就是如何中标，可以通过提供加权系统中的加权标准分文档来进行说明。 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100.
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