项目管理计划
子管理计划：
- 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。确定如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
- 需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理需求。
- 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
- 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。确定如何规划、安排和控制成本。
- 质量管理计划。见 8.1.3.1 节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
- 沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
- 风险管理计划。见 11.1.3.1 节。确定如何安排与实施风险管理活动。
- 采购管理计划。见 12.1.3.1 节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
- 相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
基准：
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
- 进度基准。见 6.5.3.1 节。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
其他组件。大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。 虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：
变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目
领导力风格
放任型 允许团队自主决策和设定目标，又被称为“甩手型”,适用于创新类项目
交易型 根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理
服务型 做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、社区与合作；服务优先于领导
变革型 通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力
魅力型 能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强
交互型 结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点
整合层面
- 过程层面
- 认知层面
- 背景层面
PMI人才三角三个关键技能
- 项目管理专业技能
- 领导力
- 战略和商务管理
权力的类型
- 地位（有时称为正式的、权威的、合法权力的，例如组织或团队授予的正式职位）；
- 信息（例如对信息收集或分发的控制）；
- 参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
- 情境（例如在特别危机等特殊情况下获得的权力）；
- 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
- 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
- 专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
- 奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
- 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
- 迎合（例如运用奉承或其他常用手段赢得青睐或合作）；
- 施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
- 愧疚（例如强加的义务或责任感）；
- 说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
- 回避（例如拒绝参与）。
事业环境因素
- 组织文化、结构和治理。例如，愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
- 设施和资源的地理分布。例如，工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
- 基础设施。例如，现有设施、设备、组织通讯渠道和信息技术硬件的可用性和功能。
- 信息技术软件。例如，进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自 动化系统的网络界面和工作授权系统。
- 资源可用性。例如，合同和采购制约因素、经批准的供应商和分包商以及合作协议。
- 员工能力。例如，现有人力资源的专业知识、技能、胜任力和特定知识。 ------------------------------------------------------------
- 市场条件。例如，竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
- 社会和文化影响与问题。例如，政治氛围、行为规范、道德和观念。
- 法律限制。例如，与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或 地方法律法规。
- 商业数据库。例如，标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
- 学术研究。例如，行业研究、出版物和标杆对照成果。
- 政府或行业标准。例如，与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
- 财务考虑因素。例如，货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
- 物理环境要素。例如，工作环境、天气和制约因素。
相关方登记册
- 身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
- 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
- 相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果。
采购策略
- 交付方
- 合同支付类型
- 采购阶段
风险管理计划的内容
- 风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
- 方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
- 角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
- 资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
- 时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
- 风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类别。 风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（示例见图 11-4）。风险分解结构有助于项目 团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能 有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解 结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则 可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某 种类别结构。
数据表现技术
数据表现技术，144, 284–285, 293–294, 304, 315, 316–317, 376, 392, 425–426, 512–513, 521–522, 534, 702, 732 + 收集需求 * 亲和图。用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。 * 思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
规划质量管理
流程图。流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中， 所需要的步骤顺序和可能分支。可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
逻辑数据模型。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
矩阵图。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较 因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋顶型矩 阵。在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
思维导图。见 5.2.2.3 节。思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。质量思维导图通常 是基于单个质量概念创建的，是绘制在空白的页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或 词条形式表现的各种主意。思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依 赖关系和联系。
管理质量
亲和图。见 5.2.2.5 节。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
因果图。因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”或“石川图”，将问题陈述的原因分 解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。图 8-9 是因果图的一个例子。
流程图。见 8.1.2.5 节。流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
直方图。直方图是一种展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因 的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
帕累托图。 特殊的直方图，20%的原因，造成80%的问题。
矩阵图。见 8.1.2.5 节。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
散点图。散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形。在散点图中，用一支轴表示过程、环 境或活动中的任一要素，另一支轴表示质量缺陷，并展示该要素与质量缺陷之间的关系。
控制质量
因果图。见 8.2.2.4 节。因果图用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。
控制图。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是 根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限 根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经 理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内 的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复 性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮 助确定项目管理过程是否受控。
直方图。见 8.2.2.4 节。直方图可按来源或组成部分展示缺陷数量。
散点图。见 8.2.2.4 节。散点图可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。
采购工作说明书
采购工作说明书是对即将外包出去的那些工作的书面描 述,用来告诉潜在卖方,需要他们做的工作是什么工作,以便他们判断是否有能力,有 兴趣承接该工作。有能力、有兴趣的潜在卖方还可以据此提出承接工作的建议书或报价。 采购工作说明书相当于即将外包出去的工作的范围说明书。
项目范围说明书
定量风险分析
项目结束流程
发起结束流程->获得项目可交付成果的验收->结束采购->更新问题日志->将最终报告分发给发起人