工作分解结构 (WBS) WBS 用来显示如何把项目可交付成果 分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

资源分解结构 资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。

责任分配矩阵 责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了 分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系

组织分解结构 (OBS) OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在 每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。 > 1. 责任分配矩阵从活动、工作包的角度来看，注重谁或者小组、团队对活动、工作包的详细关系，如【负责、执行、观察等】 > 2. 组织分解结构从组织结构的角度来看，主要注重分解层级关系，其次关注部门要做的活动、工作包,不强调与活动、工作包的详细关系;

控制图 用于确定一个 过程 是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是 根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来 跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度 偏差、产量、范围变更频率 或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理 过程是否受控。

核对单VS核查表 核对单关注某项是与非，有或无，核查表关注有多少，具体记数。

过程分析 过程分析用于把—个生产过程分解成若干环节，逐一加以分析，发现最值得改进的环节

边际分析 不是投入的越多，收益就越高，增加投资大于收益说明还有改进空间，增加投资小于收益，说明改进过头了。

挣值管理 将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。

估算的两种形式 > 1. 粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到 +75%; > 2. 确定性估算的区间可缩小至 −5% 到 +10%;

财务测量指标 > 0. 现值,是指某笔未来现金数在今天的价值,是考虑货币时间价值的结果.一年后的100元钱在价值上等同于今天的99元; > 1. 净现值 (NPV) 收人的现值减去支出的现值’就得到净现值; 越高越好，已考虑时间。 > 2. 投资回报率 (ROI) 项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比；投资回报率越高越好，不考虑时间 > 3. 内部报酬率 (IRR) 内部报酬率是一种特殊的贴现率，即项目净现值等于零时的贴现率，内部报酬率越高,就说明盈利能力和抵抗风险能力越大； > 4. 回收期 (PBP)；投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间,越短越好。 > 5. 效益成本比率 (BCR) 效益成本率是指项目的效益与成本之比，效益成本率大于1的项目才是值得做的。

质量成本是否应被纳入成本预算 > 质量成本是用于质量管理的成本,是活动、工作包或项目成本的重要组成部分。在估算成本时,需要考虑打算花多少钱去做质量管理。

价值工程 > 价值工程和价值分析都是要追求性价比最优。既改变产品的功能,又改变产品生产的成本.也就是说,分子（性能）分母（成本）可以同时变,追求比值最大。

价值分析 > 价值分析则是在产品设计定型之后的产品生产阶段使用的。由于设计已经定型,所以产品功能不能变（分子不能变）,只能通过降低生产成本（分母）来提高比值

人际关系与团队技能