项目经理安排了五名项目相关方召开的启动大会。每名项目相关方在组织中承担的职责不同。项目相关方在启动大会中的作用是什么?

有效沟通中一个最普遍的陷阱是?

既然是事先已经identify的风险，风险登记册应该有记录，肯定是先察看登记册并根据计划应对。

项目经理希望确定产生项目中大部分问题或缺陷的原因。为帮助确定问题，项目经理应该使用哪项工具?

质量成本包括

哪一个过程可以管理项目经理实施批准的变更？

项目经理相信存在进一步定义该项新服务创意的基础。项目经理接下来应该做什么？

在制定项目进度计划时，项目经理应该怎么做来尽可能减少延迟的风险？

没有任何历史数据可用，也没有其他特殊说明的情况下，应该采用何种估算方法？

前任项目发起人离职，在与团队开会之后，项目经理接下来应该做什么？

项目经理必须创建项目管理计划。项目经理下一步应该做什么？

在部署产品前两个小时，项目团队成员发现一个错误缺陷。项目经理使用临时解决方案以满足关键的里程碑。 项目经理应用了下列哪一项？ 应急计划、弹回计划与权变措施之间的区别是什么? 答:应急计划是事先制订的风险应急计划，以便在风险发生或出现某种规定情况时 采用，是风险的主应急计划。弹回计划是为风险制订的备用应急计划，以便在主应急计 划（通常的应急计划）不起作用时启用。而权变措施是针对已经发生的坏风险（威胁） 而紧急采取的，原来未计划过的应急措施。采取权变措施，属于纠偏，也要先经过实施 整体变更控制过程的综合评估和审批。当然，由于情况紧急,这种评估和审批必须很快 完成。

管理质量团队成员通知项目经理，可交付成果中发现了100个缺陷，项目经理下一步应该做什么？

项目经理与项目相关方开会，汇报项目状态。项目经理参与哪一个过程？

项目经理正在组建项目团队，要确保所有成本的估算是准确的。下列哪种工具可以确保评估得到准确的估算？

哪种质量控制工具来确定缺陷的来源？

一个项目在一年前完成，项目经理和资源被分配给另一个项目。客户发邮件给首席运营官，声称一个可交付成果不在预期的质量水平之内，并要求对可交付成果进行更改。在回答客户之前，首席运营官应该首先审查什么文件？

由于进口限制一些项目可交付成果将不实际。项目经理接下来应该做什么？

在发现团队内部发生冲突后，项目经理尝试通过强调团队达成共识的方面、而不强调团队未达成共识的方面来解决问题。这是哪种冲突解决技术的例子？

• 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
• 缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
• 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
• 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
• 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

在制定项目预算计划过程中，下列哪一项可以帮助项目经理确定项目的总成本。

• 在成本管理计划（项目管理计划的组成部分）的指导下，把前—个过程得到的各个 活动或工作包的座奎值算（—种Ⅲ目文住）汇总成成韭基准，并编制配套的项目资金需 求文件。汇总时,需参考前—个过程得到的估算依据（—种项目文件）。
• 资源管理计划（项目管理计划的组成部分）中的资源性质、资源价格和资源日历， 有利于在项目预算中留足用于买资源的钱。范围基准（项目管理计划的组成部分）有利 于把预算分配到WBS的各个要素。
• 项日进度计划（一种项目文件）有利于把预算分配到项目的各个时间段,确定每个 时间段需要多少钱。
• 对于已经外包出去的工作，需要把协议（合同）中的合同价纳人项目预算;对于打 算外包出去的工作，需要考虑预留出多少钱即预估未来协议中的价格。 制定预算时，需要考虑风险,故需要风险登记册（一种项目文件）。

团队成员通知项目经理，分配的任务不能通过既定的方法实现。团队成员建议一种新方法，这种方法可能需要额外的时间并影响项目基线。项目经理首先应该做什么？

项目团队报告项目在预算之内。但项目发起人质疑成本数据的有效性，因为成本似乎失控。项目团队必须扩大成本分析并验证报告数据。项目经理应该如何验证团队的信息？

• 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：
• 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；
• 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
• 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

一旦项目用关键路径方法进行分析，那么必须采用下列哪种技术来制定进度计划？( ) 流程：制定进度网络图-寻找出关键路径-对关键路径进行资源优化

• 资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日 期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分 配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动（见图 6-17），就需要进行资源平衡。 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致初始关键路径改 变。而可以用浮动时间平衡资源。因此，贯穿项目进度计划的关键路径可能发生变化。
• 资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种 技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是 说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

估算项目任务时项目经理认为团队已经过培训且经验丰富。但是当前团队不具备任务要求的专业技能，并且获取资源将是困难的。 项目完成后这些技能资源将不会被保留。应该使用哪种方法来填补团队中的相关岗位？ 获取资源将是困难的意思是批从内部获取资源困难。

经验教训属于在下列哪一个时间点收集和记录的组织过程资产？

在软件实现项目中，在发生风险之前已经识别了该风险。风险减轻计划成功实施，项目进度没有受到影响。项目经理下一步应该做什么？

项目经理正在发展一个新组建的项目团队。项目经理应该做什么？

一个全球项目有多个未定义条件。若要理解假设的影响，以及规划如何减轻不确定性，项目经理应使用什么技术?